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LED企业如何帮助经销商将产品销出去?

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-05-06  浏览次数:264

每年这个时候都是销售稍微有些淡季的时候,不是如何开展市场活动,扩展销售,而是给经销商身上找起了毛病,为了一个好的数据报表!厂方人员开始逼迫经销商压库,甚至不把经销商库房雅压个水泄不通,不收场的意思!

  时下很多品牌企业的老总和业务员做营销好像走到极点,无路可走一样,这些企业都只知道给经销商压货,下达销售任务,再就是追回货款,然后万事大吉!更甚者是每季度、每个月与经销商讨价还价,要求经销商完成月任务多少,然后公司给多少返利。至于经销商压在仓库里的商品能否销出去,那是经销商自个儿的事情。

  其实,产品从工厂转移到经销商的仓库里,销售才刚刚开始,经销商还要把产品转销给二批商或者零售终端,而零售终端也要把产品销给消费者,消费者还要通过使用后是否再次回头购买,销售才真正从营销角度上说叫结束。我认为,作为厂家营销人员,特别是快速消费品营销人员,你必须考虑如何帮助经销商,帮助零售终端把产品卖出去。不然的话,经销商让你的产品放在仓库里睡大觉你也不清楚。因为经销商手中有很多品牌,你的产品在经销商的心目中排在第几位,若是能把你的产品排在第一位置上,那你还好办,可能你就成功了一半;倘若你的产品在经销商那里的排位在靠后的位置,你就只能是听天由命了。所以,你要想把你的产品销得好,你必须对经销商负责任,帮助和规划好你的产品在该区域里应采取什么策略进行销售,在哪些区域、哪些渠道销售,销给谁,怎么销。仅仅搞大经销商的“肚子”是一个不负责任的行为,你有义务和责任对自己的产品销售到消费者那里去。

  那么,如何来做到以上所说的帮助经销商把产品变成商品销出去?我认为起码要在以下三方面做好工作:

  做好规划

  首先要做好在某个区域的渠道规划,所谓的渠道规划就是你的产品在哪些渠道销售,重点是在KA销售?BC店销售?流通渠道销售?还是在某些封闭性的渠道销售?这个规划应该在产品之前,由渠道选择产品才是正确的做法。先产品后渠道是推销逻辑,先渠道后产品才是营销逻辑;由渠道选定产品,产品的动销力才会更强,否则很大程度会成为硬性推销,吃力不讨好。

  其次要规划好哪些产品在选定渠道销售。现在很多大厂家直接就是把新品压给经销商,不管三七二十一,这个月要你把新品在一个月内进场200家,在下两个月进300家,能否销出去,这与你无关。你只要帮我进场,进场费我出,公司的目标就是先进场,分销是硬道理,出样或上架是硬性指标,能不能卖是另一码事。由不得经销商说半句不字,也不能不进场,反正钱不是你出的。厂家大把钱,尤其是一些上市公司。

  再次就是规划好价差。渠道商的毛利空间很重要,世界上就是“重赏之下必有勇夫”、“商人无利不起早”、“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”。对经销商的业务人员有什么吸引力,包括导购人员等人员的激励方案。

  最后一点最为重要就是你用什么方法把你的产品差异化地推出去。做什么活动,有什么支持。是上导购还是直接给采购返点;是做买赠还是做特价;是做场内活动还是做场外活动。这些都是一些很具体的细节问题,把好这些具体问题你才能从经销商仓库里把你的产品销出去。

  亲自实施

  做好方案后,不要只会下达命令叫经销商执行,自己一定要亲自实施方案才知道方案是否可行,现在很多大公司的老总们往往都是只会在纸上指指画画,根本不了解市场变化之快,不了解市场之实际竞争程度,不了解消费者之心理和购买趋向。

  2007年帮助一家公司做营销规划,产品规划好和销售方案做好以后,销售人员反映经销商不愿意卖,为什么不愿意卖,销售人员没能说出个究竟。我和老板亲自下到市场,看经销商怎么说,经销商普遍反映新品价格高。我问他们:比一线品牌高吗?他们说比一线品牌低;低多少?低25%左右;比谁高?他们说比三线品牌高10%。原来这些经销商一直都是在三线品牌的流通渠道走,所以,一拿到产品就发现新品比三线品牌价格高。看到这样的情形,我建议老板做一个分区域来召开的经销商会议,我要亲自做经销商的扫盲工作,重点就是分析渠道变化,分析未来经销商的出路,分析目前他们的处境,然后建议他们开始试运作一线品牌的某些渠道。经过这样一说,有个别经销商感觉到豁然开朗,好像看到了另一片天地。运作开始,他们不会感觉到到产品价格高,业务员去卖场谈进场也很有信心和把握。我首先选了一个有意识改变自我的经销商,实地对他的业务员进行培训、辅导,跟他们去卖场谈、进卖场,摆堆头、做陈列、做特价、做活动。经过一年多运作,这个经销商不但把市场慢慢地往另一条渠道迈进,也清晰了自己未来的出路在哪里,对如何选择新产品、推广新产品更有办法了。

  及时回顾

  产品下到渠道商那里,方案是否合理?产品是否适销?经销商是否认可?产品的上架率如何?动销率如何?畅销率如何?这是每一个公司都需要及时分析和研究的。

  2013年2月开始,有一家生活用纸企业采取了一个新方法:每月制定一份套餐促销方案,要经销商每月都需要吸进很多套餐,套餐一个月比一个月力度大。这样一来,经销商只能是硬着头皮吸进。开始的时候,经销商还能靠让利低价把产品销出去;过了两个月,经销商只能是想办法向其它区域窜货;半年过去,每个经销商都在斗价,都拼命想往外去窜货,后来窜货窜不动了,只能是自己租仓库囤货,搞得很多经销商叫苦连天。我不知道下半年他们靠什么方法把仓库里货如何卖掉?到目前为止,这个厂家还没有真正知道原因所在,还在不停地使用他们这招简单而业务人员又快拿奖金的方案。

  及时回顾方案的可行性很有必要,每天、每周、每月做经销商的库存登记,帮助经销商把仓库里的囤货卖掉,回顾是什么原因经销商不愿意进货,是什么原因不能把货卖掉?回顾是总结,回顾是反思,回顾更是进步不可缺少的手段和方法。也是我们业务人员必须认真落实的功课。

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